Comment s’organise l’innovation en santé en temps de crise ?

Quelle est la place de l’innovation en santé face à l’épidémie de COVID-19 ?

Thibault de Chalus : L’innovation en santé a pour objectif de mettre à disposition une nouvelle solution qui peut répondre à un besoin non satisfait bien identifié, ou apporter une valeur supplémentaire par rapport aux solutions disponibles. Lorsque l’épidémie de COVID-19 a été identifiée, nos connaissances sur la maladie étaient très limitées et de nombreux besoins en matière de santé publique ont rapidement émergé. Face à une telle situation, l’innovation est forcément au cœur de la réponse à apporter.

La priorité est d’apporter des réponses à des besoins insatisfaits dans les plus brefs délais. Il faut bien caractériser les besoins et identifier si des solutions innovantes existantes pourraient permettre d’apporter une réponse rapide et pertinente. De multiples initiatives en ce sens ont vu le jour dans le cadre de l’épidémie de COVID-19. Il devient alors nécessaire de prioriser en évaluant la valeur des innovations, ce qui représente un défi majeur.

Quels sont concrètement les besoins en termes d’innovation en cette période de crise ?

TC : Il est bien entendu question d’innovation thérapeutique avec la recherche capitale de solutions de traitement et de prévention. Il ne s’agit néanmoins pas de la seule dimension importante dans la réponse face à l’épidémie. D’autres défis se sont posés, notamment en matière d’innovation technologique et d’innovation organisationnelle. On pense par exemple au développement accéléré de la téléconsultation et de la télésurveillance qui ont permis de répondre à des enjeux majeurs. Ces solutions de télémédecine ont non seulement permis de prendre en charge à distance des patients suspects ou confirmés de COVID-19, mais aussi d’assurer la continuité du suivi de maladies chroniques pendant la période du confinement.

Comment s’articule l’innovation en santé face à l’urgence sanitaire ?

TC : De multiples exemples ont illustré la capacité de l’écosystème de santé français à s’organiser et trouver des solutions innovantes dans des délais brefs. Dès les premiers signaux de l’épidémie, de nombreux acteurs publics et privés se sont mobilisés pour apporter des réponses à court terme et enclencher les démarches nécessaires à l’innovation à moyen/long terme. Cette mobilisation se traduit concrètement par l’adaptation de solutions existantes pour répondre aux besoins à court terme et la recherche de nouvelles solutions pour une mise à disposition à moyen/long terme.

Comment l’organisation entre les différents acteurs, qu’ils soient publics ou privés, s’est-elle mise en place ?

TC : Différentes formes d’organisation se sont mises en place face à l’importance des enjeux et l’urgence de la situation. De nombreux acteurs privés ont mutualisé leurs efforts, avec notamment un travail étroit entre les grands groupes et les startups. Les acteurs privés se sont aussi associés aux acteurs publics et aux services de l’État.

On peut schématiquement distinguer deux types d’organisation collective : les actions de coopération et les actions de collaboration. La coopération est l’organisation collective du travail dans laquelle le résultat attendu est fragmenté en sous-tâches, tandis que la collaboration est un travail commun où les tâches et le but sont communs.

Avez-vous des exemples de collaboration et de coopération face à la crise sanitaire ?

TC : Les actions de coopération ont par exemple permis de répondre aux besoins précis exprimés par l’État tels que les respirateurs, les masques et le gel hydroalcoolique. Pour répondre au besoin urgent de production, les services de l’État ont fragmenté les tâches et coordonné l’intervention de différents acteurs.

Covidom, la solution de télésuivi des patients porteurs ou suspectés du COVID-19, est quant à elle un bon exemple de collaboration. Les acteurs impliqués dans ce projet ont mutualisé les tâches pour parvenir à une solution opérationnelle permettant d’assurer un suivi à domicile des patients qui ne nécessitent pas d’hospitalisation, et ainsi de limiter la saturation des services hospitaliers.

Cette crise marque-t-elle le début d’une ère de l’innovation collective en santé ?

TC : La plupart des innovations collectives qui ont vu le jour dans le cadre de l’épidémie de COVID-19 correspondent à des actions ponctuelles limitées à la fois dans le temps et l’espace où chaque acteur apporte son expertise. Ces innovations collectives ont créé de la valeur pour les patients et les professionnels de santé, mais leur avenir au-delà de la crise n’est pas assuré. Elles n’ont souvent pas un intérêt et une viabilité à long terme.

La pérennité des modèles d’innovation collective pose notamment des défis d’organisation, d’évaluation, de sélection et de financement. La Loi de Programmation Pluriannuelle de la Recherche (LPPR), qui sera discutée prochainement, pourrait être un bon levier pour reconnaître enfin l’innovation collective en santé.

Pouvez-vous nous en dire plus sur les défis à relever pour permettre le développement de l’innovation collective en santé ?

TC : Il semble tout d’abord pertinent de combiner les approches de collaboration et de coopération évoquées précédement pour favoriser l’émergence de modèles d’innovation collective. Il faut aussi faciliter les échanges entre le public et le privé, notamment en relevant le défi d’anticipation et de priorisation des besoins de l’État pour demander à l’écosystème de trouver des solutions.

La simplification des processus de décision et l’allégement des contraintes légales et réglementaires représentent aussi deux défis majeurs. Je pense par exemple aux contraintes pour l’accès des professionnels de santé ou des patients aux solutions innovantes.

Par ailleurs, il est nécessaire de définir un cadre général à l’innovation collective et d’identifier des mécanismes de financement permettant de rémunérer tous les acteurs impliqués (startups, structures académiques, grands groupes… ). Cela passe notamment par des méthodes d’évaluation adaptées au digital et une certaine autonomie pour les autorités de santé locales. Évoquons aussi la possibilité d’expérimenter en vie réelle, ce qui constiue un grand changement dans le monde de la santé.

En tant que Reponsable Innovation au sein d’Amgen France, vous et votre équipe avez été fortement mobilisés dès les premiers signaux de l’épidémie. Pouvez-vous nous en dire plus sur l’innovation en temps de crise dans une entreprise biotech comme Amgen ?

TC : L’innovation est au cœur de l’ADN d’Amgen. Face à l’épidémie de COVID-19, notre structure globale a rapidement mis en place des partenariats stratégiques pour accélérer l’innovation thérapeutique. Je pense par exemple à la mutualisation des compétences d’Amgen et de l’entreprise Adaptive Biotechnologies afin de découvrir et développer des anticorps neutralisants entièrement humains ciblant le SARS-CoV-2.

Au sein du service Innovation d’Amgen France dont je suis responsable, nous nous sommes quant à nous focalisés sur d’autre sujets importants face à la crise actuelle en restant fidèles à notre engagement pour la Science et l’Humain.

Dans le cadre de l'observatoire Datacovid, nous avons par exemple demandé à l’institut de sondage Ipsos de réaliser une enquête pour mieux comprendre la situation et les besoins des patients chroniques face au confinement. Nous avons rejoint la Coalition Innovation Santé, un consortium de partenaires publics et privés mobilisés pour faciliter la mise en œuvre de solutions innovantes en réponse aux besoins remontés par les structures de soins, les professionnels de santé et les associations de patients.

Nous mettons l’Humain au centre de toutes nos actions. C’est d’ailleurs dans cette démarche que nous avons complété nos actions par un soutien financier à la Ligne C, dispositif d’écoute et d’information sur le COVID-19 pour les patients chroniques et les aidants, ainsi qu’à l’association SPS qui propose un dispostif d’accompagnement psychologique à l’ensemble des professionnels de santé.

FR-NPS-0620-00014 – Juin 2020